無(wú)論是試水還是搶賽道，“最后一公里”在資本快速擠壓下會(huì)出現(xiàn)獨(dú)角獸嗎？

來(lái)源：掌鏈傳媒

作者：吳珊，原文標(biāo)題《物流與供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)共存的阿里、騰訊等電商布局最后一公里》；文中觀點(diǎn)不代表本賬號(hào)立場(chǎng)，僅供參考

日前，社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)松鼠拼拼再次拿到高瓴資本、IDG等巨頭超2億元融資，這家定位生鮮、服務(wù)最后100米的團(tuán)購(gòu)平臺(tái)成立僅半年就已從資本那里募到近5億資金。

不過(guò)，資本并沒(méi)有“獨(dú)寵一人”。筆者留意到從2018年下半年開始，社區(qū)團(tuán)購(gòu)內(nèi)大額融資頻發(fā)，2018年底已有超40億的資金涌入，超20家平臺(tái)完成融資。隨后，阿里、騰訊、蘇寧等巨頭紛紛布局，社區(qū)團(tuán)購(gòu)無(wú)疑成為過(guò)去半年吸金力最強(qiáng)的細(xì)分賽道之一。

當(dāng)然，無(wú)論是試水還是搶賽道，本身?yè)碛形锪骱凸��?yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的電商們會(huì)加速行業(yè)洗牌，資本快速擠壓下會(huì)出現(xiàn)獨(dú)角獸嗎？

同時(shí)，隨著盒馬鮮生、蘇寧小店、前置倉(cāng)、傳統(tǒng)商超服務(wù)到家等線上線下融合的近場(chǎng)景業(yè)態(tài)遍地開花，末端入口被不斷分割，營(yíng)造出更多的物流生態(tài)。

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社區(qū)團(tuán)購(gòu)千團(tuán)之戰(zhàn)不會(huì)持續(xù)很久

快是這個(gè)行業(yè)的主基調(diào)，無(wú)論是它的崛起還是落地，這一點(diǎn)在資本身上更是體現(xiàn)的淋漓盡致。

筆者梳理了目前行業(yè)內(nèi)比較典型且A輪以后的8家企業(yè)融資情況后，發(fā)現(xiàn)2018年絕對(duì)是名副其實(shí)的社區(qū)團(tuán)購(gòu)年。

① 這8家平臺(tái)融資總額已超20億元，且有5家都是2018年成立的。另?yè)?jù)2018年IT桔子監(jiān)測(cè)到的近20家典型社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)，可以看出每家平均獲投額度甚至達(dá)到近1.5億元。

② 20多家VC/PE入局。其中不乏紅杉資本中國(guó)、GGV紀(jì)源資本、鼎暉投資等一線投資機(jī)構(gòu)。此外，電商已經(jīng)開始站隊(duì)。

③ 普遍地域?qū)傩悦黠@。包括上海的蟲媽鄰里團(tuán)、安徽的呆蘿卜和誼品生鮮等。地域?qū)傩詮?qiáng)帶來(lái)直采、運(yùn)輸便利的同時(shí)擴(kuò)張會(huì)更難。

同時(shí)，精明的投資機(jī)構(gòu)們開始越來(lái)越有意識(shí)地捕獲一些頭部公司，而當(dāng)資金迅速被頭部幾家公司吸走，這個(gè)行業(yè)的收攏速度或許很快。此外，加之騰訊、拼多多等快速清晰的站隊(duì)，相比早年外賣市場(chǎng)，甚至于共享單車行業(yè)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)千團(tuán)大戰(zhàn)的戰(zhàn)線會(huì)進(jìn)步一縮短。

（掌鏈根據(jù)公開資料不完全整理）

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供應(yīng)鏈競(jìng)爭(zhēng)是共識(shí)

① 預(yù)售減庫(kù)存和集中配送是其最大優(yōu)勢(shì)。對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)，如何強(qiáng)化供應(yīng)鏈成為未來(lái)競(jìng)爭(zhēng)核心，這也是多數(shù)企業(yè)默契的共識(shí)，因?yàn)榇蠹以谌谫Y資金的使用中普遍提到了“發(fā)力供應(yīng)鏈建設(shè)”。

相比較其他零售渠道，預(yù)售制和集中配送是社區(qū)團(tuán)購(gòu)最大的優(yōu)勢(shì)。可以把社區(qū)團(tuán)購(gòu)理解為基于社區(qū)+微信的社交電商，而基于群的快速推廣，除了可以減少獲客成本，還可以聚焦需求反向推動(dòng)C2M供應(yīng)鏈，減少流通環(huán)節(jié)。而以銷定采可以預(yù)估采購(gòu)商品數(shù)量，減少囤貨壓力，同時(shí)使配送規(guī)模聚焦，減少物流成本。

剛需，低成本，見效快，或許這也是其快速風(fēng)靡的原因。

②多數(shù)企業(yè)開始升級(jí)搭建自有供應(yīng)鏈。基于此，與供應(yīng)商或者說(shuō)生產(chǎn)商的關(guān)系成為平臺(tái)快速反應(yīng)的關(guān)鍵，目前，多數(shù)平臺(tái)依舊依賴本地供貨商，在供需兩端僅扮演“中間人”的角色，所以這也是前面我們說(shuō)擁有完整供應(yīng)鏈的電商企業(yè)入局自帶光環(huán)的原因。

總結(jié)目前社區(qū)團(tuán)購(gòu)商品供應(yīng)鏈主要有三種模式：

A.集中采購(gòu)+線下自提。前端通過(guò)微信群整合需求集中采購(gòu)，最后用戶自提。這種模式無(wú)需開店，沒(méi)有庫(kù)存，也減少末端配送，只需要專注線上的運(yùn)營(yíng)和維護(hù)即可，是行業(yè)最為初始的模式。但缺乏壁壘且難以保持運(yùn)營(yíng)品質(zhì)，因?yàn)椴少?gòu)產(chǎn)品質(zhì)量決定權(quán)不在手中。

B.門店+用戶自提。門店既可作為倉(cāng)儲(chǔ)，也可以作為線下引流空間，能有效提高品牌知名度。商品采自大型批發(fā)市場(chǎng)和種植基地，以大批量的采買降低成本。蟲媽鄰里團(tuán)、天鮮配就是采用的此種模式。

C.供應(yīng)地貨源+自建倉(cāng)。這是一個(gè)比較重的模式。除了后端供應(yīng)鏈，前端物流也會(huì)帶來(lái)成本。但優(yōu)點(diǎn)也很明顯，產(chǎn)品質(zhì)量和適配效率會(huì)很高。比如每日優(yōu)鮮孵化的每日一淘。

不論哪種類型，其實(shí)都說(shuō)的是將供貨重心逐步下沉到離消費(fèi)者最近的地方，而當(dāng)大量同質(zhì)平臺(tái)涌入賽道，不具備牢固競(jìng)爭(zhēng)壁壘的平臺(tái)就出現(xiàn)“團(tuán)長(zhǎng)危機(jī)”等問(wèn)題，建立反應(yīng)敏捷、品質(zhì)穩(wěn)定、智能彈性大的的供應(yīng)鏈壁壘迫在眉睫。

目前行業(yè)內(nèi)，包括十薈團(tuán)、你我您等多家企業(yè)已經(jīng)開始自營(yíng)物流配送，建起城市倉(cāng)等，并從上游的產(chǎn)地搭建著手，慢慢滲透整個(gè)供應(yīng)鏈環(huán)節(jié)，例如選擇與生產(chǎn)能力較強(qiáng)的合作方進(jìn)行OEM（代工）生產(chǎn)合作的 “你我您”，這種模式既可以形成供應(yīng)鏈閉環(huán)模式也不會(huì)很重。

此外，筆者也留意到3月中旬完成一千萬(wàn)美元融資的美國(guó)華人生鮮電商Weee！。成立于2015年的Weee！最初也是組織微信普及后不少地區(qū)華人自發(fā)拼團(tuán)，由供應(yīng)商發(fā)貨，消費(fèi)者在團(tuán)長(zhǎng)處自提。

而有意思的是，當(dāng)社區(qū)拼團(tuán)在國(guó)內(nèi)剛剛被吹上風(fēng)口前，Weee！果斷放棄了這種模式，轉(zhuǎn)而搭建了一套供應(yīng)鏈、物流和倉(cāng)儲(chǔ)體系。而其此輪融資也將主要用于市場(chǎng)拓展與供應(yīng)鏈建設(shè)。

不過(guò)，供應(yīng)鏈的規(guī)�；�驗(yàn)證依然是難題。但供應(yīng)鏈升級(jí)也將是社區(qū)團(tuán)購(gòu)真正變成常態(tài)渠道還是資本套現(xiàn)后一地雞毛見分曉的時(shí)候。

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歸屬是前置倉(cāng)和線下門店嗎？

如果如前所述，當(dāng)社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)供應(yīng)鏈基礎(chǔ)設(shè)施建設(shè)具備一定基礎(chǔ)之后，那么銷量也會(huì)增強(qiáng)。從物流角度看，統(tǒng)倉(cāng)統(tǒng)配一定是效率、成本最優(yōu)的方式，但當(dāng)這種配送分散到上百個(gè)，甚至上千個(gè)不同社區(qū)的時(shí)候，物流成本反而會(huì)上升。

同時(shí)，社區(qū)團(tuán)購(gòu)的未來(lái)還在更多的轉(zhuǎn)化力，如流量轉(zhuǎn)化、供應(yīng)鏈優(yōu)勢(shì)的轉(zhuǎn)化等。從某種角度來(lái)看，社區(qū)團(tuán)購(gòu)或許不是一個(gè)獨(dú)立的賽道，它只是社區(qū)零售中的一個(gè)重要環(huán)節(jié)，或者一個(gè)入口。不少企業(yè)現(xiàn)在也在探索線下等多種業(yè)態(tài)的玩法，比如小美鮮生就對(duì)外表示2019年可能會(huì)做一些品牌的實(shí)體小店，還有前置倉(cāng)。

那么前置倉(cāng)能解決這個(gè)問(wèn)題嗎？就是把自提點(diǎn)或門店變?yōu)榍爸脗}(cāng)，以在時(shí)效性和SKU上進(jìn)一步增強(qiáng)，這也是渠道效率的優(yōu)化。

先來(lái)說(shuō)一下前置倉(cāng)。近年來(lái)，新零售帶來(lái)新物流變遷，而配合新物流興起的就有前置倉(cāng)。對(duì)于前置倉(cāng)的解讀因人而異，但其核心是指在企業(yè)內(nèi)部倉(cāng)儲(chǔ)物流系統(tǒng)內(nèi)，離門店最近，最前置的倉(cāng)儲(chǔ)物流。

而隨著它的到來(lái)，傳統(tǒng)的物流配送格局開始從電商平臺(tái)+快遞企業(yè)+消費(fèi)者轉(zhuǎn)變?yōu)殡娚唐脚_(tái)+前置倉(cāng)+即時(shí)物流（或消費(fèi)者），或者前置倉(cāng)+消費(fèi)者。今年初，蘇寧小店就提出要建1100個(gè)前置倉(cāng)，阿里、京東也在加快布局，行業(yè)內(nèi)甚至已經(jīng)出現(xiàn)了專門定位用前置倉(cāng)賦能新零售的服務(wù)商。

生鮮電商前置倉(cāng)的代表是每日優(yōu)鮮。被騰訊資本一路扶持的每日優(yōu)鮮，成立4年在全國(guó)鋪設(shè)1000多個(gè)前置倉(cāng)，在不考慮總部費(fèi)用的情況下每日優(yōu)鮮實(shí)現(xiàn)前臺(tái)盈利，這也是行業(yè)內(nèi)少有的盈利者。目前，每日優(yōu)鮮采取微倉(cāng)合伙人模式，合伙人負(fù)責(zé)微倉(cāng)的運(yùn)營(yíng)和配送，承擔(dān)相關(guān)的人力成本和管理成本，每日優(yōu)鮮負(fù)責(zé)微倉(cāng)的建設(shè)成本和固定資產(chǎn)投入。

而對(duì)于社區(qū)團(tuán)購(gòu)平臺(tái)來(lái)說(shuō)，面臨兩個(gè)問(wèn)題，第一前置倉(cāng)需要更多的存儲(chǔ)空間，前期的鋪設(shè)需要大量的資金投入。此外，最后一公里配送如果單由團(tuán)長(zhǎng)完成，在單量較大的情況下顯然比較困難，自營(yíng)物流還是合作第三方也都需要綜合考慮。

除前置倉(cāng)外，另一個(gè)可能的方向是實(shí)體門店。而這樣一來(lái)，未來(lái)就會(huì)與現(xiàn)有社區(qū)便利店等商業(yè)小店和電商平臺(tái)產(chǎn)生直接競(jìng)爭(zhēng)。

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社區(qū)生意誘人，但盈利和運(yùn)營(yíng)還是門檻

其實(shí)，這些年，隨著新零售的變遷，需求分散化帶來(lái)末端被分割，而社區(qū)作為最集中最核心的場(chǎng)景，延伸出各種各樣的業(yè)態(tài)。

除了社區(qū)團(tuán)購(gòu)，還有最早定位超市+菜市場(chǎng)+餐廳的阿里新零售代表盒馬鮮生，在“舍命狂奔”3年后，不過(guò)在全國(guó)20個(gè)城市建立100多家門店。此外，還有全國(guó)覆蓋并不廣的蘇寧蘇鮮生和僅開了5家的京東7fresh。

在2018年底的一次行業(yè)會(huì)上，盒馬鮮生CEO侯毅曾坦陳，“盒馬鮮生現(xiàn)在還是有很大局限性”。當(dāng)然，定位偏高，下沉到一線城市的郊區(qū)或三四線城市都出現(xiàn)不適，同時(shí)門店租金、團(tuán)隊(duì)和運(yùn)營(yíng)成本高，每個(gè)門店還只能服務(wù)3公里范圍，不能覆蓋更多的市場(chǎng)。

不過(guò)盒馬鮮生也對(duì)外表示加速擴(kuò)張依然是今年的主基調(diào)，并有盒馬菜市、盒馬mini、盒馬F2、盒馬小站等全新版本的盒馬零售店將在今年陸續(xù)投入使用。同時(shí)，還在全國(guó)建設(shè)首個(gè)供應(yīng)鏈運(yùn)營(yíng)中心，預(yù)計(jì)總投資約10億元。

對(duì)于背靠阿里巴巴的盒馬鮮生來(lái)說(shuō)，雖沒(méi)有供應(yīng)鏈的煩惱，但運(yùn)營(yíng)和盈利仍是難點(diǎn)，而其多方嘗試下的資本底氣也是很多企業(yè)無(wú)法擁有的。

此外，筆者也留意到在依賴社區(qū)便利店延伸出的一種新業(yè)態(tài)——社區(qū)生活服務(wù)商，代表企業(yè)有成立于2014年的藍(lán)店，其曾拿到賽富亞洲基金、行早金融、SIG（海納亞洲）創(chuàng)投基金的投資。目前已進(jìn)駐全國(guó)80余座主要城市,合作商戶及直營(yíng)門店逾40000家。規(guī)模可見一斑。

藍(lán)店其最早以包裹代收構(gòu)建了一個(gè)社區(qū)流量入口，積累用戶基礎(chǔ)后，再打通整個(gè)社區(qū)生活服務(wù)，實(shí)現(xiàn)社區(qū)廣告、社區(qū)電商和快遞增值業(yè)務(wù)。目前也推出了自己的社區(qū)電商平臺(tái)。

更多的業(yè)態(tài)還會(huì)在未來(lái)誕生和延伸。不過(guò)如果從末端物流來(lái)細(xì)分的話，無(wú)論是社區(qū)團(tuán)購(gòu)，前置倉(cāng)，還是盒馬鮮生的門店到家，其上游的流量入口可能有所差異，但最后一公里的配送或許是殊途同歸的。

與此同時(shí)，社區(qū)商業(yè)的輻射范圍和單量是有限的，如何構(gòu)建起合理的商品結(jié)構(gòu)和盈利模式，并進(jìn)行有效復(fù)制和管理，將是共同的挑戰(zhàn)。具體誰(shuí)能跑通，或許很快就能得到驗(yàn)證。